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调试性领导力

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发表于 2010-7-4 00:17 | 显示全部楼层 |阅读模式

这样一个小故事,讲的是:老王和小王在一个公司上班,两人都喜欢吃奶油蛋糕。有一天,两人“合资”买了一个蛋糕,回来分着吃。由于担心谁来切都会给自己多切一些,所以两人为由谁来分这个蛋糕而争执不下。这时,有一位聪明人给他们出了一个主意:让一个人负责切蛋糕,切完之后由另一个人先挑。为了不让对方分到更多,切的人一定会非常公平,因为只要切成一大一小,大的那块肯定会给另一个人挑走。这样分蛋糕的公平问题就解决了。

故事当中,聪明人解决问题的方法,就是技术性领导力。所谓技术性领导力,即是从制度上,从方式上去解决一些问题。因为大部分企业出现的问题无非是人的问题和事的问题,技术性领导力就是“对事不对人”,用新的制度、考核方式、管理模型来解决旧制度、旧方法和旧模型所存在的缺陷。比如,一个企业采用个人业绩考核之后,出现了员工之间抢单的现象,于是就有企业提出用轮单的方式来避免抢单,于是员工“各自为政,井水不犯河水”,抢单问题得到了缓解。但技术性领导力存在极大的缺陷:治标不治本。就如同分蛋糕的故事中的老王和小王一样,引起两人争执的根本原因是他们的自私,因为谁都不愿意吃亏,才引发争执。聪明人所采用的方法,并没有让他们变得无私,而是利用他们的自私心态,以分配模式来解决。如果按照新的方法分配蛋糕,最终有谁拿了较大的一块的话,那么,两人的“积怨”会因此加深,今后,他们还可能爆发更大的冲突。这就是技术性领导力的缺陷——一个新制度可以解决旧制度的弊病,但是也难免不引发新的弊端。轮单虽然解决了抢单,但是也使得员工之间的相互协助变得更不可能。

此时,我们会考虑运用调试性领导力。

回到分蛋糕的案例。如果我们找来老王和小王相视而坐,然后引导两人去回顾共事这些年中发生的点点滴滴——

“小王,自从你进公司之后,老王应该没少教你,没少帮助你吧。说说看,有没有哪次是老王帮助你度过难关的?”

“老王,小王一直都很尊重你,因为你是老员工,是他的师傅,有不少时候他替你做了很多脏活累活,是不是?”

“你们看,你们之间的友谊已经这么多年了,为了一块蛋糕却伤了和气,值得吗。小王,就算你今天请客老王吃一个蛋糕,感谢他这么多年给你的帮助,也不为过吧。”

经过和两位的沟通,让他们看到对他们更有价值和意义的东西,让他们知道自己想要的是什么,从而反省自己当下的行为,认识到自己的偏误在哪里,然后愿意去修正。或许,经过一番谈话,两人都对自己的行为而懊悔不已,并且愿意让对方来分配这块蛋糕,并且无论结果怎样,两人都欣然接受。

这种方法,就是调试性领导力。

调试性领导力是哈佛大学教授海菲兹提出来的。他认为:任何组织都面临技术性和调试性二种不同的环境和挑战;在技术性环境中,组织面临的问题和解答的方法都相当明确,领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员,成员遵照执行;在调试性的挑战中,问题明确,没有具体的解决方法,或者新的方法带来新的问题,组织需要共同学习来应对挑战。技术术性领导强调的是权力,上行下效。调试性注重沟通,将解决问题的主动权和职责交给全体成员。

很多领导者不能正确区分技术性和调试性的问题,该技术的用调试,该调试的用技术,结果往往适得其反。习惯使用权威的领导者,热衷于发号施令,往往看不到二者的根本差别。在工作中,当情况变得复杂时,人们通常倾向求助权威,寻找无须自己做任何调试的解决方案。人们只想得到答案,而非面对问题,对于需要调试的解决方案,大多数人会选择逃避。

当我们面临的调试性的问题越来越多时,用权威的方法不能从根本上解决问题。一定要用调试性的方法,让对方转变心态,解放思想,扭转观念,看到事情的正面意义和将产生的价值,才能真正达到领导和管理的效果。

今天,在论坛上看到海缘软件所发的一个帖子,关于企业管理中存在哪些漏洞。他列举了一些常见的漏洞:

1,公司允许最低8折销售,但是员工跟顾客谈的是9折成交。于是用阴阳收据打发了顾客和老板,10%的钱归当事的几个人分了。

2,推荐顾客购买A镜架和B镜片,成功了。但是开单的时候,却只开了B镜片,A镜架是老道的员工自己到批发市场进货的,跟公司柜台上的一模一样。卖了后,从口袋里面拿出来放到柜台上,呵呵,货没少,钱也没多。老板开店,员工挣钱!

3,公司推出配镜返券的优惠活动,结果就有“聪明的员工”向顾客隐瞒了促销活动,把代价券收入自己囊中,再用累积的代价券为亲朋好友配眼镜。

4,条码被偷梁换柱(被员工或者会障眼法的顾客),于是宝马当夏利卖了

于是,我在之后跟帖写道:管理上可能出现的漏洞实在太多的,只要公司有一项制度出来,就一定会有对应的漏洞。比如,公司要求对每位顾客做满意度调查,让顾客配镜后填写一个简单的问卷,对员工服务评分;结果员工不给顾客填写,而是等顾客走后,自己一张张填,这是漏洞。公司制定严格的品管制度,杜绝不良品到顾客手上。但加工师因为不愿意承担责任,而把明显存在品质缺陷的眼镜交给顾客(对品管和门店员工威逼利诱),这是漏洞。公司有完善的售后服务政策,员工不告知顾客,本来顾客可以免费更换眼镜(保质期内的质量问题),员工却一定让顾客花钱重配一副(为了提高业绩),这是漏洞。

如果要找这样的漏洞,我想至少可以找到100甚至200个。而解决办法又各不相同,但归结起来是两方面:调试性解决和技术性解决。

所谓技术性解决就是设立重奖重罚,减少制度性缺陷,并建立监管部门和监管体系。这是非常有效的办法,但是公司为此要花费巨大的管理成本。有一家美国公司,他们的年度预算中居然有“贪污预算”,也就是说,他们居然预算了被员工贪污千分之二(常见于收取采购回扣而增加公司采购成本)。当我问及该公司的管理者,为什么要容忍贪污,对方的回答是:为了避免这些贪污,我们必须建立庞大的监管部门并让我们的采购程序变得非常复杂,因此而带来的成本甚至比被贪污的成本更高!这就是技术性解决方案的无奈之处。而所谓调试性解决就是加强员工思想教育,晓之以理,动之以情,让员工自觉改善并且相互监督。要这样做,对于管理者而言,提出更高的要求。

发表于 2010-7-4 13:47 | 显示全部楼层
确实经典   今天是头一次听说 调试性领导和技术性领导  
呵呵  一个是中药培元固本,一个是西药治标不治本。二者是需要经常换着使用的,当感冒高烧突发时需要先以西药来控制病情恶化,健康状态时偶尔来点姜汤防范与未然。
发表于 2010-7-4 07:52 | 显示全部楼层
提成可以分2种  一种大家平分  金额超过300----500以上的单子 单独做的加个人额外提成 1000以上的个人额外提成更多  这样大单做小  小单做跑
发表于 2010-7-4 10:21 | 显示全部楼层
好!

技术性解决会导致道高一尺,魔高一丈,不断循环;是性恶论。

调试性解决是人人皆有佛性,众生本来是佛;是回归性本善。
发表于 2010-7-4 15:14 | 显示全部楼层
问题是有一些比较事多的人 是很不好相处的 这样的人 最好的解决办法就是 卷铺盖走人 不能一个人坏了一个良好的群体
发表于 2010-7-4 15:49 | 显示全部楼层
.   我把沈老师说的“调试性领导力”理解为人治,把“技术性领导力”理解为法制。人治是王道,讲求和谐,以人为本,无为而治;法治是霸道,讲究规则至上,规定大于一切。相对于人治,法治更容易一些,尤其是连锁店多,老板不能亲力亲为的情况下,定规距比讲人性有效。相对于法制,人治更人性化一些,夫妻小店的服务水平往往比大型连锁还要好,员工的自觉性也更高。小店里面不打卡员工还天天早到,大连锁严格打卡员工还要钻60秒内不算迟到的空子。法治容易人治难,难在什么地方?不仿先来看以下6个具体事例,并以此来具体请教沈老师:如何发挥“调试性领导力”的作用?
    1、可以坐变成了可以睡。如果让员工站立服务一天,这个的确很累,即使是半天也很累,没有顾客的时候为什么不能坐下来休息呢?于是公司就采纳员工的建议,人性化一些,让她们没事儿时候坐下来等候顾客。一开始也只是坐下来休息一会儿,这没问题,但坐习惯了,就难免往柜台上扒一扒,扒习惯了,就难免小睡一觉,最后简直不成提统了。干脆还是回到一刀切,有人没人全站着,站不直就罚款。兜了一圈又回到原点,只证明了一点:“调试性领导力”调适不了。
    2、提示牌变成拒修牌。公司原本规定给顾客修眼镜免费,但是出力不讨好,顾客经常会说把他的眼镜弄掉漆了让赔偿,当然也的确有修坏眼镜的。为了更好地解决这个问题,公司想了个办法,就是放置一个提示牌,本意是想温馨提示,修眼镜有风险,但是顾客来修的时候员工拿着牌子让顾客先看,顾客一看,好么,又是压痕又是掉漆,概不负责。那算了,我找个不压痕不掉漆的修吧。提示牌搞成了拒修牌。
    3、杜绝过度承诺变成了杜绝配眼镜。营业员为了急于促成交易,往往会夸大产品功效,比如“这个镜片是1.67,配出来绝对薄”,再比如“这个是渐进多焦点眼镜,配出来看远和看近都清楚”,再比如“这个镜架电镀非常好,不掉色。”,结果往往因为与顾客的实际期望不符而导致投诉或退货,于是公司想了一个办法,做出规定:凡因过度承诺或预先说明不够而导致顾客退货的,责任人承担造成损失的一半。这样一来果然解决了夸大功效的问题,但却引发了另一个问题:但凡营业员主观判定顾客可能不满的,能不配贵的就不配贵的,因为罚款比提成更重要。还有就是店长不再想方设法去解决顾客提出的问题,比如让点利以换取顾客妥协等,而是一退了之,反正有人顶缸。
    4、签名变成了刁难。公司往往会给配镜的顾客发赠品,比如钢笔、太阳伞、水杯什么的以润滑感情。赠品不象商品这样管理严格,有的忘了发,有的随便发,有的变成了自用。为了解决这个问题,公司规定,领取赠品的顾客必需要写清姓名和电话,然后还需要顾客在领取时签名。这样一来果然杜绝了赠品滥发和私用的问题,但顾客不满意了:你验光时让我写一回名字,查资料时又让我报一回名字,领赠品还要再写一回名字,我是配眼镜还是进派出所?签名变成了刁难,不但没起到润滑感情的作用,反而因为一个小赠品而让顾客很不高兴,也发生了很多顾客不愿签名而放弃赠品的事情。
    5、拒外变成了拒内。有一些顾客在淘宝淘来的镜架镜片,找公司加工,这个加工收钱不多却麻烦不少,一是不知道为什么这些镜片镜架总是在加工时出问题,不是片有划痕,就是架子有瑕疵,等做好了眼镜也说不清楚了。甚至他戴上头晕也要找你理论,出力不讨好。于是公司就规定:不对外加工。这个规定一搞,果然没有淘宝客的麻烦了,但是也带了新麻烦:营业员来问加工员,水晶石咱们加工吗?加工员回答:公司有规定,我们不对外加工。打发了。问题是你怎么知道这是对外加工呢?你怎么知道不是顾客选了咱的架子换自已的片呢?这个连问都不问他就拒绝了。本来是想拒外,结果连自已的顾客也一并给拒了。
    6、维护权威变成了阻塞言路。员工往往对店长的一些决定不服,结果会“上访”找经理,经理的答复难保与店长的不符,这样就容易政出多门,不知道谁说了算。为了解决这个问题,经理就不再对员工随意表态,即使是表态,也要先维护店长的决定,然后再了解情况。这样做是解决了条理的问题,也维护了店长的权威。但是时间一久,店长变成了“终级法院”,员工觉得找经理没有用,店长的决定即使真的有问题,也没有员工再去找经理了,店里有一些作法明明不合理,老板却也很久才能发现甚至不能发现。员工对店长的决定有的自认倒霉,有的愤而辞职。老板原本是要维护店长权威,事实上却阻塞了员工言路,更形成了壁垒森严、层级分明的衙门式的上下级隶属关系。

   很多时候不是我们不想用“调试性领导力”,非要用死八死九的“技术性领导力”来饮鸩止渴,也不是我们不明白“技术性领导力”的副作用,而是我们的“调适性”作用有限,调适不了,不罚款,不强硬规定就解决不了问题,从而陷入规距越多漏洞就越多,漏洞越多就越要定规则的管理怪圈中。那么我们又该如何做,才能让“调试性领导力”更为有效呢?
发表于 2010-7-4 17:30 | 显示全部楼层
私企的生命力本来就在于政策的灵活性和人员的能动性。但是如果老板有做大企业的愿望,却没有做大企业的胸怀和手腕,整天担心“家贼难防”“后院起火”,结果可不是没事整出事来?拿着私企的微薄薪水,却要背着比国企还多的条条框框,员工能忍受倒是奇怪了。
 楼主| 发表于 2010-7-4 23:31 | 显示全部楼层
我的另一个理解是,技术性领导力是工具,调试性领导力是使用工具的方法和心态。技术性领导力好比是枪,枪本身并没有善恶,但是,如果被恶人使用,就成了凶器,被善人使用就成了保家卫国的武器。一个企业,不能也不可能没有技术性领导力的东西,但是,唯有技术性领导力,或者妄想用技术性领导力解决一切问题,是天真和无知的。因为目前的国内企业,技术性领导力太多了,所以提出调试性领导力。
另外,调试性领导力和单纯的人治又是有区别的。
子曰:道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,有耻且格。
发表于 2010-7-6 10:23 | 显示全部楼层
沈理版主好學問.

我還一直以為自文革後現在的年輕人不讀 論語 的.
发表于 2010-7-6 11:59 | 显示全部楼层
实在是精辟!每个人都有不同的见解!
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