调试性领导力

沈理

这样一个小故事，讲的是：老王和小王在一个公司上班，两人都喜欢吃奶油蛋糕。有一天，两人“合资”买了一个蛋糕，回来分着吃。由于担心谁来切都会给自己多切一些，所以两人为由谁来分这个蛋糕而争执不下。这时，有一位聪明人给他们出了一个主意：让一个人负责切蛋糕，切完之后由另一个人先挑。为了不让对方分到更多，切的人一定会非常公平，因为只要切成一大一小，大的那块肯定会给另一个人挑走。这样分蛋糕的公平问题就解决了。

故事当中，聪明人解决问题的方法，就是技术性领导力。所谓技术性领导力，即是从制度上，从方式上去解决一些问题。因为大部分企业出现的问题无非是人的问题和事的问题，技术性领导力就是“对事不对人”，用新的制度、考核方式、管理模型来解决旧制度、旧方法和旧模型所存在的缺陷。比如，一个企业采用个人业绩考核之后，出现了员工之间抢单的现象，于是就有企业提出用轮单的方式来避免抢单，于是员工“各自为政，井水不犯河水”，抢单问题得到了缓解。但技术性领导力存在极大的缺陷：治标不治本。就如同分蛋糕的故事中的老王和小王一样，引起两人争执的根本原因是他们的自私，因为谁都不愿意吃亏，才引发争执。聪明人所采用的方法，并没有让他们变得无私，而是利用他们的自私心态，以分配模式来解决。如果按照新的方法分配蛋糕，最终有谁拿了较大的一块的话，那么，两人的“积怨”会因此加深，今后，他们还可能爆发更大的冲突。这就是技术性领导力的缺陷——一个新制度可以解决旧制度的弊病，但是也难免不引发新的弊端。轮单虽然解决了抢单，但是也使得员工之间的相互协助变得更不可能。

此时，我们会考虑运用调试性领导力。

回到分蛋糕的案例。如果我们找来老王和小王相视而坐，然后引导两人去回顾共事这些年中发生的点点滴滴——

“小王，自从你进公司之后，老王应该没少教你，没少帮助你吧。说说看，有没有哪次是老王帮助你度过难关的？”

“老王，小王一直都很尊重你，因为你是老员工，是他的师傅，有不少时候他替你做了很多脏活累活，是不是？”

“你们看，你们之间的友谊已经这么多年了，为了一块蛋糕却伤了和气，值得吗。小王，就算你今天请客老王吃一个蛋糕，感谢他这么多年给你的帮助，也不为过吧。”

经过和两位的沟通，让他们看到对他们更有价值和意义的东西，让他们知道自己想要的是什么，从而反省自己当下的行为，认识到自己的偏误在哪里，然后愿意去修正。或许，经过一番谈话，两人都对自己的行为而懊悔不已，并且愿意让对方来分配这块蛋糕，并且无论结果怎样，两人都欣然接受。

这种方法，就是调试性领导力。

调试性领导力是哈佛大学教授海菲兹提出来的。他认为：任何组织都面临技术性和调试性二种不同的环境和挑战；在技术性环境中，组织面临的问题和解答的方法都相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，成员遵照执行；在调试性的挑战中，问题明确，没有具体的解决方法，或者新的方法带来新的问题，组织需要共同学习来应对挑战。技术术性领导强调的是权力，上行下效。调试性注重沟通，将解决问题的主动权和职责交给全体成员。

很多领导者不能正确区分技术性和调试性的问题，该技术的用调试，该调试的用技术，结果往往适得其反。习惯使用权威的领导者，热衷于发号施令，往往看不到二者的根本差别。在工作中，当情况变得复杂时，人们通常倾向求助权威，寻找无须自己做任何调试的解决方案。人们只想得到答案，而非面对问题，对于需要调试的解决方案，大多数人会选择逃避。

当我们面临的调试性的问题越来越多时，用权威的方法不能从根本上解决问题。一定要用调试性的方法，让对方转变心态，解放思想，扭转观念，看到事情的正面意义和将产生的价值，才能真正达到领导和管理的效果。

今天，在论坛上看到海缘软件所发的一个帖子，关于企业管理中存在哪些漏洞。他列举了一些常见的漏洞：

1，公司允许最低8折销售，但是员工跟顾客谈的是9折成交。于是用阴阳收据打发了顾客和老板，10％的钱归当事的几个人分了。

2，推荐顾客购买A镜架和B镜片，成功了。但是开单的时候，却只开了B镜片，A镜架是老道的员工自己到批发市场进货的，跟公司柜台上的一模一样。卖了后，从口袋里面拿出来放到柜台上，呵呵，货没少，钱也没多。老板开店，员工挣钱！

3，公司推出配镜返券的优惠活动，结果就有“聪明的员工”向顾客隐瞒了促销活动，把代价券收入自己囊中，再用累积的代价券为亲朋好友配眼镜。

4，条码被偷梁换柱（被员工或者会障眼法的顾客），于是宝马当夏利卖了

于是，我在之后跟帖写道：管理上可能出现的漏洞实在太多的，只要公司有一项制度出来，就一定会有对应的漏洞。比如，公司要求对每位顾客做满意度调查，让顾客配镜后填写一个简单的问卷，对员工服务评分；结果员工不给顾客填写，而是等顾客走后，自己一张张填，这是漏洞。公司制定严格的品管制度，杜绝不良品到顾客手上。但加工师因为不愿意承担责任，而把明显存在品质缺陷的眼镜交给顾客（对品管和门店员工威逼利诱），这是漏洞。公司有完善的售后服务政策，员工不告知顾客，本来顾客可以免费更换眼镜（保质期内的质量问题），员工却一定让顾客花钱重配一副（为了提高业绩），这是漏洞。

如果要找这样的漏洞，我想至少可以找到100甚至200个。而解决办法又各不相同，但归结起来是两方面：调试性解决和技术性解决。

所谓技术性解决就是设立重奖重罚，减少制度性缺陷，并建立监管部门和监管体系。这是非常有效的办法，但是公司为此要花费巨大的管理成本。有一家美国公司，他们的年度预算中居然有“贪污预算”，也就是说，他们居然预算了被员工贪污千分之二（常见于收取采购回扣而增加公司采购成本）。当我问及该公司的管理者，为什么要容忍贪污，对方的回答是：为了避免这些贪污，我们必须建立庞大的监管部门并让我们的采购程序变得非常复杂，因此而带来的成本甚至比被贪污的成本更高！这就是技术性解决方案的无奈之处。而所谓调试性解决就是加强员工思想教育，晓之以理，动之以情，让员工自觉改善并且相互监督。要这样做，对于管理者而言，提出更高的要求。

tongqingde

确实经典   今天是头一次听说 调试性领导和技术性领导  
呵呵  一个是中药培元固本，一个是西药治标不治本。二者是需要经常换着使用的，当感冒高烧突发时需要先以西药来控制病情恶化，健康状态时偶尔来点姜汤防范与未然。

天任

提成可以分2种  一种大家平分  金额超过300----500以上的单子 单独做的加个人额外提成 1000以上的个人额外提成更多  这样大单做小  小单做跑

seaclub

好！

技术性解决会导致道高一尺，魔高一丈，不断循环；是性恶论。

调试性解决是人人皆有佛性，众生本来是佛；是回归性本善。

88新视力88

问题是有一些比较事多的人 是很不好相处的 这样的人 最好的解决办法就是 卷铺盖走人 不能一个人坏了一个良好的群体

弦音

.   我把沈老师说的“调试性领导力”理解为人治，把“技术性领导力”理解为法制。人治是王道，讲求和谐，以人为本，无为而治；法治是霸道，讲究规则至上，规定大于一切。相对于人治，法治更容易一些，尤其是连锁店多，老板不能亲力亲为的情况下，定规距比讲人性有效。相对于法制，人治更人性化一些，夫妻小店的服务水平往往比大型连锁还要好，员工的自觉性也更高。小店里面不打卡员工还天天早到，大连锁严格打卡员工还要钻60秒内不算迟到的空子。法治容易人治难，难在什么地方？不仿先来看以下6个具体事例，并以此来具体请教沈老师：如何发挥“调试性领导力”的作用？
    1、可以坐变成了可以睡。如果让员工站立服务一天，这个的确很累，即使是半天也很累，没有顾客的时候为什么不能坐下来休息呢？于是公司就采纳员工的建议，人性化一些，让她们没事儿时候坐下来等候顾客。一开始也只是坐下来休息一会儿，这没问题，但坐习惯了，就难免往柜台上扒一扒，扒习惯了，就难免小睡一觉，最后简直不成提统了。干脆还是回到一刀切，有人没人全站着，站不直就罚款。兜了一圈又回到原点，只证明了一点：“调试性领导力”调适不了。
    2、提示牌变成拒修牌。公司原本规定给顾客修眼镜免费，但是出力不讨好，顾客经常会说把他的眼镜弄掉漆了让赔偿，当然也的确有修坏眼镜的。为了更好地解决这个问题，公司想了个办法，就是放置一个提示牌，本意是想温馨提示，修眼镜有风险，但是顾客来修的时候员工拿着牌子让顾客先看，顾客一看，好么，又是压痕又是掉漆，概不负责。那算了，我找个不压痕不掉漆的修吧。提示牌搞成了拒修牌。
    3、杜绝过度承诺变成了杜绝配眼镜。营业员为了急于促成交易，往往会夸大产品功效，比如“这个镜片是1.67，配出来绝对薄”，再比如“这个是渐进多焦点眼镜，配出来看远和看近都清楚”，再比如“这个镜架电镀非常好，不掉色。”，结果往往因为与顾客的实际期望不符而导致投诉或退货，于是公司想了一个办法，做出规定：凡因过度承诺或预先说明不够而导致顾客退货的，责任人承担造成损失的一半。这样一来果然解决了夸大功效的问题，但却引发了另一个问题：但凡营业员主观判定顾客可能不满的，能不配贵的就不配贵的，因为罚款比提成更重要。还有就是店长不再想方设法去解决顾客提出的问题，比如让点利以换取顾客妥协等，而是一退了之，反正有人顶缸。
    4、签名变成了刁难。公司往往会给配镜的顾客发赠品，比如钢笔、太阳伞、水杯什么的以润滑感情。赠品不象商品这样管理严格，有的忘了发，有的随便发，有的变成了自用。为了解决这个问题，公司规定，领取赠品的顾客必需要写清姓名和电话，然后还需要顾客在领取时签名。这样一来果然杜绝了赠品滥发和私用的问题，但顾客不满意了：你验光时让我写一回名字，查资料时又让我报一回名字，领赠品还要再写一回名字，我是配眼镜还是进派出所？签名变成了刁难，不但没起到润滑感情的作用，反而因为一个小赠品而让顾客很不高兴，也发生了很多顾客不愿签名而放弃赠品的事情。
    5、拒外变成了拒内。有一些顾客在淘宝淘来的镜架镜片，找公司加工，这个加工收钱不多却麻烦不少，一是不知道为什么这些镜片镜架总是在加工时出问题，不是片有划痕，就是架子有瑕疵，等做好了眼镜也说不清楚了。甚至他戴上头晕也要找你理论，出力不讨好。于是公司就规定：不对外加工。这个规定一搞，果然没有淘宝客的麻烦了，但是也带了新麻烦：营业员来问加工员，水晶石咱们加工吗？加工员回答：公司有规定，我们不对外加工。打发了。问题是你怎么知道这是对外加工呢？你怎么知道不是顾客选了咱的架子换自已的片呢？这个连问都不问他就拒绝了。本来是想拒外，结果连自已的顾客也一并给拒了。
    6、维护权威变成了阻塞言路。员工往往对店长的一些决定不服，结果会“上访”找经理，经理的答复难保与店长的不符，这样就容易政出多门，不知道谁说了算。为了解决这个问题，经理就不再对员工随意表态，即使是表态，也要先维护店长的决定，然后再了解情况。这样做是解决了条理的问题，也维护了店长的权威。但是时间一久，店长变成了“终级法院”，员工觉得找经理没有用，店长的决定即使真的有问题，也没有员工再去找经理了，店里有一些作法明明不合理，老板却也很久才能发现甚至不能发现。员工对店长的决定有的自认倒霉，有的愤而辞职。老板原本是要维护店长权威，事实上却阻塞了员工言路，更形成了壁垒森严、层级分明的衙门式的上下级隶属关系。

   很多时候不是我们不想用“调试性领导力”，非要用死八死九的“技术性领导力”来饮鸩止渴，也不是我们不明白“技术性领导力”的副作用，而是我们的“调适性”作用有限，调适不了，不罚款，不强硬规定就解决不了问题，从而陷入规距越多漏洞就越多，漏洞越多就越要定规则的管理怪圈中。那么我们又该如何做，才能让“调试性领导力”更为有效呢？

紫檀香薰

私企的生命力本来就在于政策的灵活性和人员的能动性。但是如果老板有做大企业的愿望，却没有做大企业的胸怀和手腕，整天担心“家贼难防”“后院起火”，结果可不是没事整出事来？拿着私企的微薄薪水，却要背着比国企还多的条条框框，员工能忍受倒是奇怪了。

沈理

我的另一个理解是，技术性领导力是工具，调试性领导力是使用工具的方法和心态。技术性领导力好比是枪，枪本身并没有善恶，但是，如果被恶人使用，就成了凶器，被善人使用就成了保家卫国的武器。一个企业，不能也不可能没有技术性领导力的东西，但是，唯有技术性领导力，或者妄想用技术性领导力解决一切问题，是天真和无知的。因为目前的国内企业，技术性领导力太多了，所以提出调试性领导力。
另外，调试性领导力和单纯的人治又是有区别的。
子曰：道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。

rick

沈理版主好學問.

我還一直以為自文革後現在的年輕人不讀 論語 的.

290643067

实在是精辟！每个人都有不同的见解！