眼镜行业特许经营模式的前景——加盟宝视达 小潘18756175297

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眼镜行业特许经营模式的前景

文：沈理

特许经营也就是平时所说的加盟，是指“通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费”。特许经营最早起源于美国，至今已有160年的历史，它所取得的成功已为世人瞩目，我们所熟知的肯德基、麦当劳、星巴克等品牌都是以特许经营的方式发展起来的。特许经营在我国的发展也十分迅速，服装业、餐饮业、便利店、干洗店、房产中介等各个领域都借助特许经营的方式成长起来。

特许经营这一分销方式之所以长盛不衰，有其经营上的优势——

对于特许商而言，可以利用特许经营实行大规模、低成本的扩张；而加盟店对所属地区有较深入的了解和广泛的人脉关系，往往更容易发掘和整合更多市场资源，处理棘手的政府关系，这一点对于地缘经济很强的国内商业而言尤为重要。从事制造业或批发业的特许商可以借助特许经营建立分销网络，确保产品的市场开拓的广度和深度。曾经有人说，有人的地方就有可口可乐，有色彩的地方就有柯达，为什么这些品牌能够无处不在?原因就在于它们利用了特许经营方式进行了大规模的低成本扩张。

对于加盟商而言，可以借助特许经营的方式复制他人的成功。加盟商可以享受现成的商誉和品牌，在开业、创业阶段就拥有了良好的形象，使许多工作得以顺利开展；如果借助于强大广告攻势来树立形象是一大笔开支，并且是否可以成功还是未知数。同时，对于缺乏市场经营经验的投资者来说，面对激烈的市场竞争环境，往往处于劣势，投资一家业绩良好且有实力的特许商，借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统，其风险大大降低。加盟商还可以分享规模效益，这些规模效益包括：采购规模效益、广告规模效益、经营规模效益、技术开发规模效益等等。一些自身系统完善的成熟特许商，还可以提供给加盟商多方面的支持，如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告等。

商业特许经营按其特许权的形式，授权内容与方式，总部战略控制手段的不同，可以分为三种类型。分别是生产特许（如可口可乐的灌装厂），商品商标特许（如耐克专卖店）和经营模式特许（如全家便利店，如家快捷酒店）。

早期的特许经营主要是商品商标型特许经营。在这一阶段，特许商向加盟商提供的仅仅是商品和商标的使用权，作为回报，加盟商需定期向特许商支付费用。例如，通用汽车公司、埃克森石油、麦当劳快餐等都采取这种方式从事经营，这也被称之“第一代特许经营”。
但是，“第一代特许经营”在实践中遇到了一系列的问题，“麦当劳”也一样。麦当劳兄弟1937年创办汽车餐厅起家，通过改进厨房设备与生产程序，使汉堡生产制作速度大大提高，吸引了大量顾客。20世纪20年代初，麦当劳利用特许经营形式建立自己的经营体系。一开始，他们采取的是商标型特许经营，即只在开业之初指导店铺外观和外送服务的细节，以后就两不相干了。这种“大撤把”式的加盟造成了巨大的危机，许多加盟商按照自己的理解改变了汉堡口味，有的甚至增加了许多新的品种，这是对麦当劳经营方式的“腐蚀”。麦当劳看到这一点，并于1955年在芝加哥开设了第一家“样板店”，同时建立了一套严格的运营制度—“QSCV”运营系统，即“优质服务、质佳味美、清洁卫生、提供价值”。麦当劳借助这样的经营模式推行了第二代特许经营：全球所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均由公司统一规定标准，制作工艺也完全一样，每推出一个新品种，都有一整套规定。麦当劳正是依靠这样的经营使其获得迅速发展。后期，麦当劳会先开办一家分店，在经营稳定，开始盈利之后再“卖”给加盟者，加盟者只是获得了这家分店的收益权，经营管理仍由麦当劳总部负责。

特许经营模式在国内眼镜零售业行业也已发展了十余年，目前已经开展特许经营业务眼镜企业有近二十家。但他们当中的大部分品牌尚停留在“第一代特许经营”阶段，也就是加盟店除了使用和总部一样的店铺商标和企业形象之外，所经营的商品、采用的业务流程、市场营销活动等等，均与总部迥异。这种“连而不锁”的现象直接影响了品牌的健康发展和连锁企业的发展规模。所以以上品牌的分布区域普遍都比较狭小，甚至有些走不出省。最近国内某知名财经杂志在“北上广深”四地对白领进行调查，当问及所熟悉的眼镜零售品牌时，除了宝岛眼镜之外，没有一家能够被四地消费者普遍认知的品牌。

为什么中国眼镜行业始终未能形成在全国范围内健康发展的特许经营品牌呢？难道真是行业的特殊性阻碍了这种模式的发展，还是另有原因？笔者认为，原因在于以下几个层面：

首先，特许商自身的管理体系、经营模式和产品研发能力尚不完善，一些特许品牌的直营店都存在种种经营诟病，更谈不上给予加盟商有效的指导与扶持。其次，一些特许商发起特许经营的动机不纯，缺乏远景规划，仅仅希望通过出让特许经营权的方式在三五年内赚得一笔加盟费，或者销售一批商品，对品牌的进一步发展不愿意投入。第三，中国企业普遍存在着善变的特性，一些特许商三分钟热度过后，对于曾经信心百倍建立的特许经营模式，搁置一边，另谋他图。第四，一些特许商对于特许经营缺乏运作经验，在选择加盟商和运营整个加盟体系方面走了弯路。第五个层面，加盟商在加入特许经营体系时也“各怀鬼胎”，这使得特许经营业务稍有变故，就全盘崩溃：有的加盟商并没有打算长期经营加盟品牌，只是在企业发展初期“借船出海”，等羽翼丰满之后便与特许商分道扬镳；有的加盟商仅仅是为了防止竞争对手加盟而提前出手，把该地区加盟权益买断之后，冷藏起来；有的加盟商对于市场前景缺乏必要的考察，资金也不够充沛，无法度过经营初期的培育阶段，就夭折于襁褓之中。

无论国内眼镜零售业的特许经营模式的现状如何，都不可抹杀这种商业模式的巨大生命力。笔者断言，如果中国眼镜行业能够出现一个或者几个“肯德基”、“麦当劳”式的全国连锁企业，特许经营模式是必由之路。

一方面，地区性大型零售企业扩张之心切切。在“渠道领先，现金为王”的今天，唯有扩大市场份额，才能获得话语权，从而垄断资源，形成规模效应。既然要扩张，势必遭遇人才、资金和地缘关系的瓶颈，特许经营模式无疑是极佳的解决之道。另一方面，中小型企业和松散的投资者，也面临着生存空间越来越小，投资风险越来越大的窘境；而分店十几家至几十家规模的中型连锁企业也是难受的“夹芯板”。如果通过特许经营的方式和大型企业“联姻”，可以增强企业抗冲击的能力，而同时也把自己和大企业的关系从“竞争”转变为“合争”。

因此，特许经营是不同规模的企业生存与发展的共同需要。唯一的问题就是双方的心态是否能够摆正。

在中国有句古话：“宁为鸡首，勿为牛后”，道出了很多中国商人的心态。在一些企业家看来，即使企业再小，只要品牌是自己的总好过企业再大而品牌是别人的。笔者看来，这样的想法有其可取之处，但也有些狭隘。如果企业经营者有着独到的经营模式，企业的内部管理和外部营销都做得有声有色，那么完全可以选择以自有品牌继续经营下去；在欧美国家，虽然眼镜零售品牌的集中度已经非常之高，几乎每到一个城市看到的都是那几家连锁店，但也不乏非常有特色的独立眼镜店。但如果企业经营已经遭遇瓶颈，面对大型连锁的挤压，生存已经成为一个问题，此时，加盟无疑是解救企业的方法。换个角度看待这个问题，虽然对于加盟者而言，品牌是特许商的，但在所加盟的区域内，加盟商仍拥有掌控权。

多元化经营也是中国企业的特色之一。尤其是前几年房地产和金融业可以带来快速的资产增值，吸引了大量眼镜零售业者进入。时至今日，资本市场已经降温，但一些眼镜老板们也已荒疏多年，不能把企业经营好。选择加盟，可以让“专业的人做专业的事”，把自己从日常经营中解脱出来，为资本寻找其他的商业机会，这原本是一个“双赢”的决策。可惜有些企业家容易“患得患失”，既希望企业能够蒸蒸日上，又不愿意承担加盟商应承担的义务，包括缴纳相关费用，这也是许多特许经营企业难以持久发展的原因。

中国的商人，并不逊于相互争斗，却不擅长相互合作，常常是一边合作，一边心猿不定、意马四驰。如能站高一线，调整心态，携手共赢，那么特许经营模式将给浑浊无序的中国眼镜行业带来一股清风。

作者简介：上海理咨询机构总裁