眼镜店管理案例分享：掌握主动选择权，挑选顾客至关重要

视界荆棘鸟

　　百度营销现在最热门的一句广告语：你的客户在百度上找你。咋一眼读过去略感新鲜，但这同时又让我有了一个困惑，客户能找到你了，并不意味着你的生意做好了，利润提升了，从长远角度考虑，我们最该关注的是“你是否挑选了客户？”　　

曾在《第一财经》上看到过一则报道；苹果电脑公司的第三季度财务报表显示，他们有54亿美元的闲钱放在银行里，这笔钱在当时足以买下整个戴尔电脑，如果乔布斯（苹果电脑的CEO）愿意的话。而在数年前，局面刚好相反，当时的戴尔是有机会吞并苹果的。　　

乔布斯曾经有这样的格言：我们不会制造那些价格低于500美元而又不是废物的电脑，我们只为我们挑选的客户提供他们喜爱并且好用的电脑。事实上，苹果电脑的高端定位和客户筛选政策为它实现今日的辉煌奠定了基础。一个从来以电脑为主要产品的公司，却可以用三年时间晋升为手机业的季军，虽然苹果手机的销量只有诺基亚的十分之一甚至不到，但销售额却十分逼近，让苹果成功的是其高端单价定位。　　

我们只能挑选特定的客户，然后给他只有我们才可以提供的服务，这个时候，价钱不是问题！　　

在西南地区有这样一家眼镜店，一直以来走的是专业路线——与眼科医院进行技术合作，全面引进综合验光仪；坚持录用视光专业生——公司的战略始终围绕“专业”而展开，公司业务发展一直较为平稳。2005年，平价眼镜直通车的风潮也冲击到他们这个偏远城市，首先在他们主力店对面二楼商铺开出了一家眼镜平价超市。不久之后，在他们主力店的隔壁楼上，又开出一家，真所谓腹背受敌。面对这样的局面，这家企业有些阵脚大乱。时常有员工诉苦说：“顾客嫌我们的眼镜贵，不打折，都跑去对面和楼上了。”于是，这家店也开始引进低端商品，镜片最低价格放到40元，镜架也是从50元起步，平时除了车房片以外都可以打折，店长甚至有六折权限。但奇怪的是，这样调整之后，业绩并没有太大的起色，只是员工没理由抱怨了。　　

其实，他们虽然在宣传中很强调专业。但事实上，他们在专业服务方面还做得远远不够；虽然所有分店都配备了综合验光仪，但有些店至今还使用插片，综合验光仪尘封很久，已经出现故障；虽然他们有较强的技术团队，但是门店里面仅仅悬挂几个医生的简介，专业阵容并未充分展示给顾客；虽然他们平时培训较多，但主要是厂家提供的产品培训，很多配镜顾客专业底子并不扎实，顾客稍问多几句，他们就开始含糊其词了。反过来看竞争对手：虽然是平价店，对手也聘请了眼科医生坐堂，并在橱窗玻璃上贴出醒目的广告；对手也使用综合验光仪，并且是坚持在使用。　　

问题的症结就在此——这家企业，原有的优势没有发挥好，却盲目制度竞争策略，用自己的劣势去和对手的优势抗衡。　　该企业的优势是专业领先，并且已经有十余年的经营历史，在消费者心目中已经建立起一定的忠诚度；而他们的劣势却也在此，顾客已经认为，这家店的商品价格会比其他店要贵一些。其实，被顾客认为你“贵”并不是问题。当我们说到宝马汽车和奇瑞汽车，人们第一反映就是宝马车更好些，其实，大部分人并没有真正的做个两款车的性能对比，大部分人是依照价格和思维定式来判断的。所以，当我们要买一辆代步工具并且购买能力有限时，我们会选择奇瑞，但如果我们买车是为了讲排场、方便做生意，或者我们的经济实力允许我不必考虑价格问题，那么，我们会毫不迟疑地选择宝马、奔驰。这家眼镜企业被顾客认为商品较贵，他们需要做的只是让顾客进一步认为“贵得值”，“贵的有道理。”而不是降低价格。　　

作为一家专业店，无论你如何降价，都无法改变顾客的思维定势，如同当一辆宝马车售价低于十万的时候，消费者就会有一大堆问题出来：“这车是不是宝马啊？这肯定是国产的吧？这车安全吗？你没有看错价钱吧？不会是偷来的吧？是新车吗？……”　　现在的问题是，这家店的专业优势已经不再明显，他们能做到的，对手也在做，而他们的价格劣势却突显出来。所以，降价不仅没有为他们带来更多顾客，反而使销售单价下降，甚至一些老顾客产生抱怨：“原先在你们这里，配一副眼镜至少要三、四百，现在你们这便宜的镜片才卖40了，那原来你们要赚我们多少啊！”　　

于是，我提出了三个调整方向：首先，进行全面深化培训，无论是配镜顾问、验光师还是加工师，都必须是本地区同行里面最拔尖，最专业的；其次，产品价格调整，引进更多高端品牌，并以多焦点类功能性镜片为今后的主导产品；第三，外部包装，突出公司的专业形象和技术特长。而我采取的第一项措施，就是把镜片最低价格调整回100元以上，镜架也是。客户担心流失顾客，我告诉他：这些流失的顾客，不是你的顾客。如果你依靠价格便宜留住的客人，他肯定还会希望得到更便宜的商品，你这里如果无法满足，他还是会去竞争对手那里，甚至可以从网上购买。这类价格敏感客户你必须放弃。你要维护的是重视专业的客户，如果因为你比对手更专业而吸引来的顾客，他们还会希望得到更专业的服务，而这是对手无法满足的，只有你可以做到，这样的客人将一直是你的客人！我们不要指望把全部生意都揽在手上，我们只能做到把自己擅长的生意做好，做细，做精！　　

“竞争战略之父”迈克尔·波特提出了三个基本战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。这是所有企业必然遵循的竞争法则，你只能在三者之中挑选一个基本战略，并把这一战略发挥到极致。　　

沃尔玛选择了成本领先，所以打出“天天低价”的旗号，它所要做的就是把成本降低到不可能再降低。而屈臣氏（一家来自香港的小型超市）则极力打造个人护理店的概念，你在屈臣氏甚至买不到洗衣粉，但如果你要找一套洗护用品，这里一定能满足你。屈臣氏走的，就是专一化战略；它不做柴米油盐的生意，而是服务高端消费者的个性化需求。所以，屈臣氏的店铺大都在商业中心或者商务区，沃尔玛则选择在社区；屈臣氏的顾客都是都市白领，沃尔玛的顾客则是家庭主妇。虽然屈臣氏的销售收入不及沃尔玛，但是它的单位面积效益以及销售毛利却远远高于沃尔玛。　　

当你选择了你的顾客，你就可以集中一切优势资源为其倾力服务，这部分顾客因而被你牢牢地抓住，并给你带来更高的利润回报。

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