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根据理咨询机构对全国十几个主要城市的调查发现，中国眼镜零售总额在过去五年的时间里，增长了将近一倍，但与此同时，眼镜店铺的数量却增加得更多！这意味着单店业绩被摊薄，加之经营成本的大幅度提高和商品价格日趋透明，眼镜行业的微利时代已经来临。 在江苏南部某地区级城市的市中心步行街上，曾有一家眼镜店：它的经营面积为102平米，1999年10月开业时，店铺租金为30万一年（税前）；到2005年，租金已经暴涨到130万，2007年更疯涨到190万。虽然该店的营业额在十年里也翻了一番，但怎么也追赶不上插上火箭推进器的房租。2008年，房租涨到280万时，业主不得不宣布退出经营，因为再撑下去，已经不是无利可图的问题，而是要亏损多少的问题。 同样的剧情，在全国大部分城市都在上演。目前仍能占据商业步行街中心位置的眼镜店，要么是得到政府支持的国有老店，要么是自有产权经营，要么已经“上天入地”（在二楼以上或者地下室经营）。店铺租金的几何增长已经成为扣住每家眼镜企业脉门的鹰爪手！眼镜零售企业将逐渐退出一类商业地区几乎已成定局。但离开了繁华商业地段之后，“如何确保足够的人气”，成为摆在所有眼镜企业面前的一道难题。根据笔者的经验，当店铺租金占营业收入25%以内时，眼镜店或可获利，但如果店铺租金超过营业收入的35%，亏损在所难免。 劳动力成本的增加，给正面临着寒冬的眼镜企业铺上一道霜。1995年前后，劳动力成本仅占眼镜零售企业营业收入的7%~8%。当时眼镜店的数量相对较少，单店业绩较高（按照可比货币计算），人均产值高，而各类社会劳动保障体系尚不完善。至2001年，人才竞争加剧，企业为了留住人才，激励员工的积极性，纷纷改善劳动佣工制度和薪酬体系，一部分企业开始为员工办理社保，劳动力成本占营业收入的比例提高至10~12%。2008年后，由于政策原因，劳动力成本再次大幅提高，而人均产值却呈现缓中有降的趋势；在居民生活水平较高的地区，劳动力成本已经攀升到营业收入的15%~18%。即便这样，人员流动依然非常频繁，企业还要拿出1%~2%的成本来不断培训新人。 单就以上两个方面，已经使得本来盈利情况良好的眼镜企业，顿时被划入“低保户”的行列（这是引用海派青口周立波的一句口头禅：“大户”进去，“低保户”出来）。而压在眼镜企业肩头的大山还不止这两座。 全球金融危机爆发之后，经济学专家开始倡导扶持中小企业，既然要倡导扶持，说明现在中小企业的境遇很堪忧。国内眼镜零售企业基本上都属于中小企业——雇员过千、销售过亿的只是凤毛麟角——和其他中小企业一样，面临着融资的障碍。据笔者了解，大部分私营眼镜企业都依靠私人借贷来解决资金问题。为了抵抗楼市和股市的吸引力，眼镜老板只能支付高昂的利息来获得资金。借贷成本越来越高，一些企业甚至真就亏在利息上。
2001年，一篇名为“揭开眼镜行业神秘面纱”的报道，让眼镜行业打了一个冷颤；而八年之后，眼镜行业早已被“剥到只剩内衣底裤”了。顾客走进店里，开口闭口就是：“你这个眼镜，我网上搜过了，人家网上只卖300，你凭什么卖1000啊。”在江苏经营一家小型眼镜店的马先生告诉笔者，因为店附近有很多写字楼和高档住宅，过去店里隐形眼镜销售可以占营业额的30%~40%，而现在，半成顾客都被一个叫可*网的网店拉走了；顾客在那里买到的强生隐形眼镜，几乎和自己的进货价差不多，这生意怎么做。而在上海，很多知名眼镜店所销售的名牌镜架，毛利不到往年的一半，有时候一支进货成本千元的镜架，加一百、两百就走了。即使这样，顾客还要留一句：“到三叶看看”，然后扬长而去。（三叶眼镜市场，是沪上知名度较高的一个眼镜批零市场。）
笔者刚刚进入眼镜行业咨询策划这个领域的时候，参与过很多眼镜零售企业的开业。我记得当时，只要是在当地较有影响力的眼镜店，动不动就可以把电视台台长、报社社长，甚至广电局长请为上宾。而今天，再要高攀他们，似乎有些困难；即使高攀到了，他们也不能帮到你什么——是的，在信息爆炸的今天，广告的影响力已经被削弱再削弱了。没人看电视剧，没有人看地方台，甚至没人看电视了；报纸的情况更糟！其实，我们的广告成本并没有很大提高，提高的是获得一个“眼球”的成本！这意味着，为了获得每一个新顾客，或者锁住每一个老顾客，我们要支付更多的有形和无形货币。 商业地租疯涨、劳动力成本提高、财务成本增加、加价空间缩水、广告效果大打折扣——五把利刃插在我们的背脊，血流不止！传说中的“白玉断续膏”在哪里呢？ 以下，我谨以个人近年的一些心得，提供您一些“创可贴”。 一）积极的寻找新的市场机会，充分利用互联网的威力。联想、优衣库（目前优衣库的总裁已经第二年蝉联日本首富）、爱国者、ONLY、百丽等品牌都纷纷在淘宝设立网上旗舰店；派丽蒙、宝丽来太阳镜则早已入驻京东网……你离互联网还有多远？ 二）重新配置你的网点布局，降低租金成本。除了保留繁华商业中心的旗舰店以维持品牌可见度以外，应该积极地发展社区店、商场店、卖场店和乡镇店。对于商业街区的店铺，通过引进战略合作伙伴、局部分割出租、充分发挥二层的商业价值等方式，来降低租金。在苏州的一家宝*眼镜店，半边门面突然分割出来，开了一家奶茶店。虽然对整体形象稍有破坏，但房租硬是压下去30%。在青岛的同为宝*眼镜的分店，也和一间茶叶店分租铺面。地产中介、移动营业网点、24小时电子银行、潮流书刊店等等，都是我们很理想的分租伙伴。 三）重新审视企业的编制，减少浮员，并推行全能员工。合理的人员编制在今天已经显得越来越重要，甚至出现了专业为企业评估合理的岗位配置和人员配置的咨询公司。试想一下，如果将四个人的工作分配给三个人去完成，即使也把原属于四个人的工资发给这三个人——表面上看企业并无受益——企业至少可以节约一个人的福利成本、管理考核成本、培训成本，同时也让这三位员工的流失率降低，因为他们到手的收入增加了，而且，员工是越忙越充实，越闲越惹事的。 四）使用有效的信息管理手段，精确评估公司的资金流向，砍掉不合理费用，控制商品流转率（=当月商品销售总额÷月末商品库存总额×100%），把资金象挤牙膏一样挤出来。虽然许多眼镜零售企业都已经使用了进销存管理软件，甚至ERP系统，但90%的数据信息被浪费在一张张的打印纸上了。马上从这些纷乱的信息中找到企业利润的“七寸”，对症下药。 五）调整产品策略，从以往的“进货”转变为“战略采购”，并努力向消费者提供性价比更高的产品。让我们看看宜家是怎么做的：宜家发现一对即将成立小家庭的年轻男女，需要一个双人沙方放在客厅；他们希望这个沙方可以让两人温暖的拥坐着看电视，也可以在来客人的时候给客人临时睡一晚；但他们的预算只有一千元。于是，宜家的设计师开始设计这张沙发，既符合功能的需求，也符合审美的需求，更重要的是：卖1000元也让宜家有钱赚。设计初稿完成后，设计师们会为了如何省下一颗螺丝而彻夜讨论，最后才交给工厂去投产。宜家会在性价比最高的产地生产第一批商品，然后推向市场；如果销售不理想，则立刻停产；如果脱销，则会在卖场所在地区附近的工厂追单，虽然造价会高于原先的产地，但省下了时间、避免产品过时而导致的积压。这就是宜家的采购策略！与国内眼镜企业采购策略的本质不同之处在于：宜家“采购顾客会买的商品”，而我们“卖采购来的商品”。 六）加强店头广告的视觉冲击力，并直接走到消费者中去，进行一对一的行销。店头广告的浏览率已经超过了报纸和电视，并且覆盖的都是有效人群——他们在你的店铺周围生活、工作、休闲、购物。而“走出去”的行销模式等于把我们的店铺面积扩大了数千倍：组建一支变形虫组织，他们到哪里，你的店就在哪里，他们活动的范围都是你的经营面积。（关于何为变形虫组织，请参阅相关管理百科书籍） 七）找到你的蓝海。这蓝海在于你能较你的对手更早发现新增的市场，并加以利用；这蓝海在于你可以娴熟地推荐与验配你的对手尚不精通的新产品；这蓝海在于你能够找到被竞争对手忽略的消费群体并重视他们的需求。当年，苹果和IBM都曾经都是美国个人计算机领域的劲旅，但10年前，当面对来自戴尔以及中国电脑的冲击时，他们做了什么？苹果推出了一款里程碑式的产品——ipod，进而再推出iphone；而IBM则从硬件服务商转型为解决方案的提供者。十年后的今天，他们都具备了收购戴尔的实力，只要他们愿意。所以，我们明天要卖什么呢？ 上帝是非常公平的，当他把一个难题摆到我们面前时，一定也赋予了我们解决这个问题的能力。眼镜行业的确已经进入了微利时代，但只要你懂得运用各种管理和营销手段，并向内、向外发掘无限的可能性，那么，危险会转化为机遇！ | 
发表于 2010-6-10 14:13
提升卡
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发表于 2010-6-10 14:27
发表于 2010-6-10 14:36
很棒，分析的很不错。。。。。顶。。。。。
