失控的杠杆

沈理

失控的杠杆

文：沈理

    合理有效的奖励制度，从来都是企业管理中最重要的杠杆。如果找到了最佳的“支点”，并且以适当的力度去“撬动”，员工就能够被激发起来；但如果制度设计的不合理或者缺乏激励性，员工就会被惰性主宰。在零售企业门店管理中，如何考核员工的工作成绩，并给予合理的薪酬与奖励，一直是困扰管理者的难题，本文将通过一些案例，和大家一起来探究可行的方案。
    不存在完美的制度
    2002年的时候，笔者曾经录用了一位来自上海大学视光学系的毕业生。他之前已经在一家日资的眼镜连锁企业和另一家台资的眼镜零售企业工作过两年时间。于是，我就问他：在两家企业中工作，感受有何不同。他告诉我——
    刚进入第一家日资企业的时候，发现这个企业很有意思，他们的管理模式更接近日本企业界普遍采用的所谓“终身雇佣制”。这种由日本电器巨头松下所创立的管理制度，曾与“年功序列制”及“企业工会制”并称为日本企业管理的“三大神器”。该制度体系更强调员工的稳定性以及企业对员工培训的持续投入；只要你认同企业的经营理念，并认真完成企业所要求的各项工作和各项学习，你的薪资就可以随着工龄的累积稳步提升。此时，企业考核员工的并不是一时的业绩表现，而是持续的学习和进步能力。这位员工进入那个企业之后，就很喜欢那里的环境：店长和老员工会认真教你学东西，并且作为一个缺乏社会经验的应届毕业生，他不必担心业绩压力——即使短期内做不出业绩，他的收入也不会有很大的影响。
    但是，好景不长。当他的经验不断积累之后，原先所学的专业加上天资聪明，使他的业绩很快冲上去了；一年过后，他已经是全店的销售冠军了。这时，他开始对这个企业的管理模式产生不满：他认为自己的晋升速度太慢，“媳妇不知道何时可以熬成婆”；同时，他发现一些业绩还不如自己的员工，却因为资历老而享受比自己更高的薪资，对此，他有些接受不了。经过几番投诉均未得到答复之后，他提出了辞职。
    来到第二家台资企业之后，他有了“如鱼得水”的感觉。因为在这里是完全考核个人业绩考核的——只要你的业绩冲得上去，你的奖金是不封顶的。对于天分高又有专业背景的他而言，想做高单，太容易了。很快，他又成为了销售冠军。这时，问题又来了。他日益感受这里的员工关系与之前日资企业相比，有着天壤之别。员工和员工之间都是貌合神离的；尤其当他成为销售冠军之后，就整天有同事去店长面前告他的状，而店长似乎也纵容其他员工孤立他，因为店长也在嫉妒他被公司高层所赏识。半年下来，他已经觉得身心疲惫。刚好遇到我这里招聘，他就逃离了那个“是非之地”。
    从这个员工的经历中，我们可以看出，同样的制度，作用于同一个人——从喜欢到厌恶——结果会发生转变。先去那家日资企业，吸引他的就是那套制度，而迫使他离开的，却也是同一套制度。换一个角度说：在管理界，不存在完美无瑕的制度，关键要看如何去执行；每套制度都有着一定的缺陷，需要在执行中不断地去修正。
    没有孰对孰错
    在门店员工业绩考核方案中，有着两套截然不同的方案：一套方案是考核团体业绩，计算出奖金之后，按照员工人数平均分配，考核单位可以是一个企业、一个店、或者一个班组，但一定不会是一个个人，我们且称为“集体考核”。另一套方案，则是“个人考核”，以每个销售人员的销售业绩作为考核奖金的主要标准，甚至是唯一标准。两套方案各有利弊，水火不容。
    “集体考核”的最大优点，是有利于员工之间建立和睦的关系，并且老员工会主动带训新员工，因为新员工一旦掌握了必要的知识与技能，提高销售能力，对于集体业绩的贡献就更大；最后，大家都是受益者。在这样的管理体制下，员工之间很自然的进行相互配合，每个人对于每笔生意都会全力以赴。如果，在集体考核中再引入一些竞争机制，例如两个班组内部采用集体考核，而班组直接相互竞赛，那么，在集体荣誉感的作用下，员工的潜能将得到发挥。集体考核的缺陷，是员工的积极性相对较低，尤其是一些原本能力较强的员工，在这样的环境下，她会有所保留。一方面，即使她个人非常努力，对总体业绩作出很大的贡献，最后分到她头上的奖励也还是那么多，有点干少干多差不多的感觉；另一方面，虽然是集体业绩考核，那些能力较强的员工还是更容易获得主管或者公司高层的赏识，顾忌到“枪打出头鸟”、“多做多错”的古训，她宁愿选择低调一些。如果说，在实施“个人考核”的门店，出现抢单现象的话，那么在“集体考核”的门店，就会出现“让单”现象——大家对接待顾客的热情度不高。
    “个人考核”修正了“集体考核”的不足，可以算是“打破了大锅饭”。在这样的体制中，出现抢单是很正常的，因为“不抢就会饿死”。每个员工对自己接待的每笔单子都会全力以赴，但对其他同事的做单就充耳不闻了。因为每天只能接待有限的顾客，所以，销售员会尽全力“压榨”每个顾客，以期提高业绩。这对于总体业绩的提升是有益的，但也往往使得顾客满意度大打折扣。有时候也会出现很有趣的现象，当顾客较多的时候，员工为了尽快接下一个单，往往会放弃对顾客的潜力挖掘，草草完成交易，并以超过刘翔的速度冲下下一个顾客。“个人考核”让员工的想象力和主动性得到极大的发挥，能够在较短的时间内促进业绩的提升，但也造成了员工的短视行为，并且破坏了团队的和谐，新员工的成长只能靠“自生自灭”。
    改善，改善，再改善
    所以，业绩奖励本身就是一柄双刃剑，无论是“犀利的华山剑法”还是“棉柔的峨眉剑法”，都无法“战无不胜”。由于受到计划经济和国营体制的影响，更多的企业选择了危害较小、操控较为容易的“集体考核”方案。但长期实施集体考核的企业，难免会出现“业绩表现低下，员工缺乏激情”的现象，此时，引入“个人考核”当然是一个积极的变革。而改革伊始，必须先采取有效的制度来“遏制个人考核”的“毒性”。
    一些企业为此做了不同的尝试，并取得了一定的成就——
    来自台湾的宝岛眼镜一直是“个人考核”的推崇者。为了避免员工在这样的体制下出现抢单，他们采用和美容美发行业相同的“轮单”制。所谓轮单，就是对员工进行“编号”。分别为1号，2号，3号……，当第一个顾客进店，则由1号员工负责接待，无论交易成或者不成，下一个顾客就由2号员工接待，依此类推。如果一共五个员工做单，当第六个顾客进店时，应当轮回到1号员工，但如果此时1号员工手上还有客人，则由空闲的、序列最近的员工负责接待。这样的做法，有效地屏蔽了抢单现象，只要顺序排定，规则明确，每个人都按照顺序和规则进行，就如同在不同车道上行驶的汽车一样，不可能相撞。虽然，有时候也会出现一些难以界定的问题：比如同行多位顾客如何轮单；比如前来咨询或者维修眼镜的顾客，算不算一次“有效”的轮单；比如前一天已经来过，并且基本谈妥只欠成交的顾客，再次前来，该由谁接……等等。问题会不断出现，但也一定能够找到解决办法，有了特例就有先例，有了先例就可以形成惯例。
    “轮单制”消除了抢单行为，但也出现新的弊端。当一个原本有着较大消费潜力的顾客被一位销售经验稍逊的员工接待、当一个员工希望其他同事配合其销售时，问题就变得复杂了。换人还是不换，帮助还是不帮，总让人举棋不定。轮单模式更大的弊端是——一种大锅饭刚刚打破，新的大锅饭又形成了——员工是按照员工的数量平均分配业绩，现在平分的则是顾客资源。一些销售能力更强的员工，除非销售成功机会更多，或者单价更高，否则，业绩并不能比其他员工超出很多，因为她分到的顾客是一样多的。于是，我们想到了“顾客指定”。当一个顾客指定哪一位员工为其服务时，这个员工可以跳开轮单，优先接待这位顾客。对于那些希望做更高业绩的员工，最有效的方式就是培养自己的“顾客班底”，让更多的顾客指定她，可以是回头客，也可以是老顾客介绍来的新顾客。这也促使员工更重视顾客服务和顾客维护。
    办法永远比问题多
    经过一系列的修正，个人考核制日趋完善，但问题还是不断地冒出来，好像我们在游乐园玩“打地鼠”的游戏一般。
    第一个问题是“新员工的培养工作谁来完成？”。即使公司安排了新员工的入职培训或者岗前训练，但更多的学习需要在门店里通过实践来完成。老员工对这项工作非常抵触，因为带训新员工会妨碍了她做业绩；顶多只能让新员工站在一边看看，既不会把顾客交给新员工去接待，也不会帮助新员工自己做单。第二个问题是“除了销售以外，其他的门市工作谁来做”，诸如学校服务、派发传单、打扫卫生、商品维护、顾客咨询、投诉接待等等，都会变成“人见人躲”的事情；仅仅靠店长指派或者员工仅剩一点点的自觉性，显然是不够的。对于这两个问题，不同的企业找出了不同的方案，虽然并不一定能将问题彻底解决，至少控制了问题的程度，好像我们对付癌症一样。
    江苏一家眼镜企业启用了类似安利的员工师徒体系：让新老员工结成一对，在较长的一段时间内，新员工所完成的业绩，一部分算作是了“师傅”的业绩，只要“师傅”能够全心全意地教徒弟，并在“徒弟”独立销售时仍能给予帮助，那么，“徒弟”很乐意接受这样的条件；“师傅”也不会拒绝在原有的业绩基础上去争取更多的效益，虽然，也必须付出更多的努力，只要多劳可以多得，很多人还是愿意多劳的。采用这样的方式时，师徒业绩重新分配的比例，师徒关系维持的时间需要慎重考虑。而一家咨询机构则对第二个问题提出了解决方案，他们建议在按照个人业绩的多寡进行奖金计算之后，奖金被分配到员工身上之前，引入绩效考核；对员工的服从性、工作态度、团队协作性等方面的表现进行考核，满分为100%。如果该员工业绩做得很好，但是以上几项考核结果不理想，她的奖金将被扣除一部分；被扣除的奖金将回到总额当中，进行二次分配。这种方法可以引导员工把目光转移一部分到业绩之外，并且赋予店长更大的权威。但也有人提出了异议：这样的考核缺乏公平性，店长的个人喜恶可能会左右考核的结果，并且，如果业绩出色的员工因为其他因素被扣除了奖金（她会认为这“原本”是她的钱，现在被别人分去了），可能会出现负面情绪。
    于是，又有了新版本的改良方案。
    一个方案是把员工的个人业绩与门店的总体业绩结合起来：由门店的总体业绩决定员工奖金的提成比例，再由个人业绩的多少，决定员工奖金的金额。比如，我们规定，当门店达成总体业绩指标时，员工的奖金提成按照3%计算，而当门店未完成总体业绩指标时，员工的奖金提成按照2%计算。那么，我们假设整个门店业绩达到20万时（假设门店的指标是15万），而你个人只完成了2万的业绩，你可以得到大约600元的奖金；而当整个门店的业绩只有14万，就算你个人完成了3万的业绩，你的奖金仍只能是600元，如果你只完成了2万，那么连600也拿不到。此时，每个员工都会在关心个人业绩的同时，也会去关心总体业绩的完成情况，其他员工成交的业绩，对她也有帮助，因为其他人的业绩做得越高，最后的分配系数就越高，所谓的“水涨船高”。
    另一些企业提出了50-50的分配方案：也就是员工的奖金，50%由其个人业绩决定，50%由其工作表现决定。每个月按照公司设定的指标和提成比例，计算每个门店的奖金总额，其中50%的奖金，根据每个员工对业绩的贡献大小进行分配，完全的个人业绩考核；另外的50%则根据员工的工作表现来分配，类似前文中提到的奖金分配前进行考核的方案。在分配个人业绩奖金时，不仅考虑业绩金额，还考虑该员工的成交量，避免一味追求高单而忽略的更多的一般消费者。这个方案相较其他方案而言，似乎更趋合理，但是，如何确保考核的公平、公正与公开，如何合理地设计业绩量和开单数的权重，都是摆在管理者面前的难题。
    幸好我们知道，办法永远比问题多。

沈理

格式总是不好，行距小的要命，不知道何故。
反正话粗理不粗，大家凑合着看吧

紫檀香薰

分配制度确实不好定。中国人的群体心态是“不患寡，患不均”，如果多数人都认为不公平，那么制度肯定是失败的。如果只是个别人不适应，那倒不必紧张。爱跳槽的员工总是会存在，难道没了谁地球就不转了？

陈大

任何制度的都会有适者与不适者，适者可以生存，不适那只有考虑跳槽了。

郁金香

很好,学习了.

杨家小将

个企业的制度,是由决策层,也就是老总门的思想和素质起着很关键的作用.制度的制定都是为了有效实行管理和协调企业内外关系.都是为了实现目标服务的.制度的不完善很多都是因为是在实行的过程中出现了很多特殊情况,特殊情况下再按一般的制度来要求,矛盾就会激化.所以,很多时候,要特殊问题特殊处理,才能把企业搞活.

杨家小将

不好意思,忙了点.明天再说

taoyuanshi

....................

沈理

回复楼上：

基本上，您的方法是不错的，带有很明显的个性色彩，看来是针对贵店的实际情况，反复斟酌，反复修改后得来的，对于员工考核，尤其是神秘顾客考核，特别赞赏。但对于第一条的进阶式提成，虽然是好方法，但是能力特别强，进步特别快的员工，可能会觉得有不公，同样卖大单，他在没进阶时就没有提成，这，似乎不妥，望考虑。

弦音

格式总是不好，行距小的要命，不知道何故。

沈理 发表于 2009-11-22 22:59

经过试验，我发现了原因。是因为你从 word直接复制粘贴进来。如果先把文章贴在记事本中编辑成纯文本，然后再复制/粘贴进网站进行标题加粗、居中等编辑操作，出来的就比较清爽，行距适中了。你看一楼，我用这种方法编辑了一下，是不是好多了？